マネージャーは、部下から「相談」される存在か、それとも「報告」されるだけの存在か。相談とは、まだ答えの出ていない、生々しい悩みの共有だ。報告とは、取り繕われた、過去の結果の共有だ。どちらが集まってくるかで、そのチームの心理的安全性は測れる。

候補者の見極めで悩んだら、「もし自分がこの人の部下だったら、心からついていきたいと思えるか？」と自問してみる。スキルや経歴というスペックではなく、一人の人間としての魅力や信頼性。この視点が、リーダー採用における致命的なミスを防ぐ。

評価に「主観」が入りすぎると、部下も上司も不幸になる。 だからこそ、評価の正当性を“集団の知性”で担保する仕組みが必要。 評価制度は「納得感」をどう生み出すかがカギ。 個人に委ねすぎない仕組みづくり、できてますか？

理念やバリューは、社員にとって「鎧」ではなく「内骨格」でなければならない。外から無理やり着せられたものではなく、自らの意思決定を内側から支える、しなやかな骨格。そうなって初めて、人はプレッシャーの中でもブレずに、自分らしいパフォーマンスを発揮できる。

理念は過去から遡って未来へ繋ぐ必要があるのはこれが理由。出来ていない理想論や周りからよく見られる言葉を飾ってても何も価値を生まない。

あなたの会社の会議で、最もよく使われる言葉は何か。「なぜできないのか」という言い訳か、「どうすればできるか」という知恵か。会議で交わされる言葉の質は、組織の文化レベルそのもの。ネガティブな口癖を一つなくすだけで、組織の空気は変わる。

経営者が思う「現場の課題」と、現場が本当に困っている「リアルな課題」には、天の川ほどのギャップがある。経営者は、現場に「降りていく」のではなく、現場の声を「吸い上げる仕組み」を作れているか。現場の声が届かない組織は、ゆっくりと現実から乖離していく。

このポストも同意。聞こう、知ろうと努力してもなかなか得られないもの。 x.com/yuzo_hashimoto…

現場に立ち、 現場で判断し、 戦略をチューニングすべき。 変化が激しい今の時代、 “司令塔型リーダー”だと、 一瞬の油断で、すぐに置いていかれる。 求められているのは、 戦場を駆ける“戦国武将型リーダー”。 現場と戦略の往復回数が勝負を分ける。

経営と現場がどんどん乖離していく要因はこれ。 たとえ経営者が現場に降りていっても、現場から本音は出てこない。中途半端な現場ファクトに対する打ち手に、現場の反応は「 また社長が何か言ってるよ… 」となる。 経営者はそういうものだと割り切って、声を吸い上げる“仕組み”を作るべき。

経営者にとって恐ろしい話。目先で見える組織課題を深掘りすると、本質的に解決すべき経営課題が見えてくる。その解決を現場に任せた場合に、優先順位が経営の視座からは付けられない。既に決まっている予算枠を制限にして解決を先送りすることがある。本質的な課題は時間の経過で深刻になっていく。

経営者が「孤独であるべき時間」と「孤独であってはならない時間」を、意識的に使い分けているか。戦略を練り、非情な決断を下す時は、孤独であるべきだ。しかし、その決断の背景を語り、未来への共感を広げる時は、決して孤独であってはならない。

たしかに現場に「降りる」より、現場が「上げやすい」仕組みが大事ですね！

これは仰る通りなので、ぼくのスタイルは「現場に問題解決の手法と権限を与えて現場で問題解決できるようにする」こと。経営者が問題を吸い上げて解決するより、現場で問題解決できる方が経験上うまくいく。

採用は「口説く」行為ではない。それは、お互いの価値観をすり合わせ、未来を共に創れるかを確かめ合う「対話」である。口説き落とした相手は、より良い条件で他に口説かれれば去っていく。しかし、深い対話の末に結ばれた仲間は、困難な時でも簡単には離れない。

採用で重要なのは一時的な魅力で引き寄せることではなく、価値観や目指す方向の一致。対話を重ねて築いた信頼関係は、条件よりも強い結びつきになります。長期的な組織の強さは、ここにかかっていますね。

問題が発生した時、多くの組織は「誰がやったか」という犯人探しに終始する。しかし、本当に問うべきは「なぜその問題が起きる『仕組み』になっていたか」だ。個人の資質ではなく、評価制度や情報共有の構造といった「土壌」にこそ、問題の根は深く張っている。

理念やビジョンが、社員の「行動」に結びついているか。それを確認する「仕組み」がなければ、浸透はただの自己満足で終わる。評価面談の項目、1on1での問いかけ、組織サーベイの設問。あらゆる接点で「理念に沿った行動がとれているか」を問い続ける。文化は、意図的な仕組みによってのみ定着する。