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「即断即決」が正解とは限らない。本質的な意思決定ほど時間をかけて腹落ちさせることが重要。じっくり考え、悩み、試して『これだ』と確信できれば、その納得感が組織全体への浸透力になる。スピードを追って浅い判断を繰り返すより、深い理解に基づく決断の方が持続的な成果につながることは多い。

壁にぶつかった時は『これも誰かが越えてきた壁』と考えるようにしている。自分だけの特別な苦労だと思い込むと視野が狭くなり解決策が見えなくなる。前例がある課題だと捉え直すだけで、感情が整理されて選択肢が広がる。独自の解決法を探すより先人の知恵を参考にした方が突破口は見つかりやすい。

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始めたことを続けるより、やめる決断の方が圧倒的に難しい。特に自分で立ち上げたものほど引き際の判断に感情が絡む。でも現状維持は緩やかな衰退でしかない。『今まで通り』を選択し続けることが実は最大のリスク。成長とは何を積み上げるかより『何を手放すか』で決まる。やめる勇気も立派な前進。

スカウトを「送れば採れる魔法のツール」だと勘違いしてる採用担当者が多すぎる。送付数を担保することは大前提として大切だが「数を打てば当たる」という思考を今すぐ捨てよう。大切なのはタイミングと相手への本気の関心。それが伝わればカジュアル面談に繋がる。その積み重ねこそスカウトの本質。

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間違った行動目標を追いかけても結果はついてこないですもんね😭

「楽しい職場」「稼げる会社」どちらか片方では人材は定着しない。両立する組織・人事制度を設計することこそ人事の腕の見せ所。ただし稼げる構造に踏み込むなら、経営の一角を担う気概で、事業計画や収益モデルまで理解し提言する覚悟が必要。日程調整や求人票を作成するだけで満足していてはダメ。

新卒時代は人事＝「人当たりの良い調整役」だと思っていた。もちろん人当たりの良さは素養として重要なこと。ただし、本物の人事は事業の本質を掴み、人の側面から会社の成長を加速させることだと、FiNC時代の上司が教えてくれた。その事が自分の人事観を180度変え、今の仕事の原点になっている。

FiNCの全社研修だった「アイスバーグ理論」。 人事として何度も運営した。 草野球チームの選手が大谷翔平の言動や習慣を真似たところで劇的に野球がうまくなることはない。同様に、他責思考のビジネスマンが、スティーブ・ジョブズの名言に感化されても何も変わることはない。

これやりたいな

シリーズB・Cは採用の正念場。売上が伸び黒字化が見えた瞬間こそ、組織戦略と採用活動に全力投下すべき。この準備を怠ると成長期に人材不足で失速し、人の悩みで停滞する。資金調達できたから大丈夫？違う。「戦略的に人が採れる体制」があってこそ、次の事業成長に向けて加速する事ができる。

仕事は「普通にやる」なら忙しくない。早く・多く・上手くやろうとするから忙しくなる。でもその「普通」の基準は他人が決めるものじゃない。自分が「どう在りたいか」で決めればいい。忙しさは自分で選んでいることであって他人に自慢することではない。その自覚が働き方を進化させるための第一歩。

他責思考はそれに支配されなければ成長のエッセンスになる。他責が頭をよぎった瞬間こそ成長のサイン。苦しいのは自分の力不足を自覚してる証拠。「あいつのせいで」と言い訳したくなったら「まだ伸びしろがある」と捉え直す。逃げたくなるのは本気で向き合ってるから。その苦しさが次の成長を生む。

映画「国宝」が、ここ10年ぐらい観た映画の中で最高に良かった。昨年観たヴィム・ヴェンダース監督の「PERFECT DAYS」が至極だと思っていたがそれを超えてしまった。 なので、何が良かったのかを言語化してみた。 -

Xで事実無根の誹謗中傷を受けたので、顧問弁護士へ対応を依頼。裁判所を通じて、米国にあるX本社への開示請求は成功し、IPアドレスの開示を受けることはできた。ただ、その後の通信事業者・プロバイダーへの開示請求は通らなかった。誹謗中傷対策の現実は想像以上に厳しかったが、良い学びになった。

VMV策定は「かっこいい言葉づくり」じゃない。それで組織がどう変わり、事業成長にどう寄与するかまで設計して初めて価値がある。「社是」でも「社訓」でも「行動指針」でも、呼び方はどうでもいい。上下関係もVMVでもMVVでもどっちでも良い。現場で機能し、意思決定の軸になる言葉にできるかが全て。