「5分で個人的な話をする。ウケを狙わなくてもいい。ルールはその話が真実であること」というトークイベントに出場して2位をいただきました。この日のことを連載に綴りました。一般人の1人喋りを聞きに＄22払ってこれだけの観客が集まるのが面白い✨ daiwa-log.com/magazine/ohash…

プルデンシャル生命の件、契約形態が様々あったため検知がおろそかになったのかなと思ったが、採用ページみると営業は正社員雇用みたい。

スペインから帰国し、日本のJリーグの世界で仕事を始めた時、真っ先に感じたのは強烈な違和感でした。 それは、「サッカーに集中していないから、あいつはダメだ」という言葉を、あまりにも頻繁に耳にしたことです。

内部統制への意識は、業態や企業のフェーズによって大きく違う。 例えば金融機関。規制が厳しい分、経営者や組織のガバナンスの感度は極めて高く、それが組織の強みとなっている。 正直、今回のプルデンシャルの件は、にわかに信じがたい事件だった。

かつて内部統制への意識は高くなかった。だが今は違う。コンプライアンス意識が高まった今、一度の不祥事が企業価値に大きなインパクトを与える。 「急成長中だから手が回らない」という言い訳は、もはやマーケットには通用しない。むしろ成長期こそ、リスクの芽は増えていく。

急成長期の組織に内部統制を持ち込もうとすると、必ず「スピードが落ちる」と現場から猛反発を食らう。経営者も「今は攻めが優先だ」と判断しがちだ。 当然だが、いきなり金融機関のような完成された仕組をそのまま持ち込んでも、成長企業のエンジンは焼き付くだけ。

最初から、内部統制を完璧に整えようとすると、逆に組織は硬直する。 「まずは粗くていいから、リスクを洗い出し、全体を把握すること」 何事もそうだが、まず把握から始まる。全体像を理解してやっと、事業の急所に潜むリスクを重み付けできる。

ベンチャーで内部統制を導入する際、最大の敵は「管理のためのブレーキ」という誤解だ。 多くの現場を見てきましたが、ガバナンスが形骸化する主因は、手法の問題ではなく、関係者の「理解不足」にあります。運用されない仕組みは、単なる「無駄」であり、組織のサンクコストでしかない。

上場企業は凄いんやって。 内部統制もきっちりしてて不祥事が一ミリもないんやって。 どんな素晴らしい会社なんやろ。 どんなきっちりした組織なんやろ。 仕組みがあれば…と思っていましたが…それだけでは足りず…実務を担当する人間個人にもかかっていたのです 笑

光さんのNote面白かった。良く「数字が独り歩きする」と言われるけど、その指標の背景にある、どういう考えがあるかを知ることが大事だなと改めて考えさせられました。 >指標を扱うものに要求されるのは、数値を扱うための技術以上に、「そこに集団のいかなる願いを込めるか」を問う態度である。

とても示唆のある内容で仰るとおりだなと。 PMIが評価されないのは、買収時はディールという短期でわかりやすい指標があるのに比べ、本質的に意味のあるPMIは成果が複雑で、出るのに時間がかかるからなのかなと思う。

日本のグラウンドの芝の課題がよく分かる。 グラウンドの芝メンテナンスは、クラブ経営の中でも大きなコストが出る悩みポイント。 コストだけでなく、競技にも大きく影響するので、あまり語られないけど、とても重要。

組織変革で次に着手すべきは、会議体運営の見直し。 経験上、ここが最も即効性がある。 多くの会議はアジェンダも整理されておらず、論点も不明確。 残念ながら「定例」という名の報告会になっていることが多い。 最初にやるべきは、定義を「共有の場」から「決断の場」へ変えること。

自分も田中さん派です。AIに議事録とってもらいながら、自分でメモとったほうが頭の整理が出来て、思考も早い気がしています。（若い方からするとそれが古い考えなのかもしれませんが。。。）

お待たせしました トヨタスーパースペシャルタイトルマッチ ついに開幕 出演：M-1グランプリ2025 王者 たくろう たくろうさん ネタでイジっていただき ありがとうございました

会議体を見直したら、次は定例会議のタイミングを使いながら「リズム」を整える。 基本は「週次スプリント」。 例えば営業など、外出が多いチームであればこう設計する。 ・月：今週の準備（内勤/作戦会議） ・火‐木：商談（外出/実行） ・金：定例（振り返りと来週の計画）

おはようございます。総選挙の期日前投票が始まっています。我が国は投票日だけでなく、かなりの期間、期日前投票が可能な、先進国でも突出して投票機会が確保されている国です。 なお、戦後最短の準備期間しか無かったことから、殆どの市町村で投票所入場整理券がまだ届いていないと思います。

仕組みを整えても、最後に動くのは「人」 私がオフサイトを重視する理由は2つ 1. 組織目標をメンバーに深く落とし込むこと 2. 腹を割って「目標に向かうための対話」をすること 心理的安全性とは、波風を立てずに仲良くやることじゃない。 「嵐の中で舵を取れる信頼関係」があることだ。