山本五十六の名言には、人を動かすための「真の順番」が刻まれている。 「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」 口先だけで命令し、結果だけを評価するリーダーに人はついていかない。 まず自分が背中を見せ、理屈を説き、並走し、肯定する。

アインシュタインは「狂気」をこう定義した。 「同じことを繰り返しながら、違う結果を期待することだ」 昨日と同じ思考、昨日と同じ習慣、昨日と同じ人間関係。 その延長線上に、劇的な変化など起こるはずがない。

経営層が陥る「会議の病」7選 ①目的が「情報共有」で終わっている ②責任を取りたくない人間が、多数決を求める ③声の大きい人間の意見が、データより優先される ④結論が出ないまま「次回に持ち越し」を繰り返す ⑤AIが出した最適解を、感情論で却下する

組織が腐るプロセスは、驚くほど共通している。 ・現場の小さなミスを隠す ・「前例がない」で新提案を潰す ・仕事の成果より上司の顔色で評価が決まる 優秀な人間から静かに辞めていく。 数字に表れる頃にはすでに手遅れです。 経営の仕事は、 この「予兆」を察知することにある。

デキる経営参謀が真っ先に行う「引き算」の経営。 ・利益率5%以下の取引を停止 ・目的の不明確な定例会議を廃止 ・社長の「思いつき」の指示を遮断 形骸化した日報の廃止。 新しいことを始める前に組織の「無駄」を削ぎ落とす。 余白がなければ成長の種は植えられません。

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コンサルタントが絶対に教えない「収益改善」の裏技 ①利益率の低い「ワガママな顧客」をこちらから切る ②商品数を半分に絞り、在庫コストを削る ③職人気質のこだわりを、マニュアル化して「平準化」する ④外注していたコア業務を、AIを使って内製化する

組織がガタガタになる時、決まって起きる「社内政治」の正体。 本来、戦うべき相手は「市場」や「競合」のはずなのに、いつの間にか「社内の誰を納得させるか」に全エネルギーが注がれている。 ①報告書のてにをはを直すためだけに深夜まで残業する ②会議の前に「根回し」をしないと何も決まらない

無能なリーダーが時間を溶かす「三大ムダ」 「全員の同意」を待ってから動こうとする 「とりあえず集まろう」という目的不明の会議 「念のための確認」という名の多重承認 有能なリーダーが徹底している「時間戦略」 「6割の合意」でGOを出し、走りながら直す

早起きを習慣化する秘訣は夜にある。 すごく深い内容でした⇩

努力が苦手な人に読んで欲しい。

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「DX」や「IT化」で失敗する会社には共通の「ズレ」がある。 「最新のシステムを入れれば、勝手に仕事が効率化される」という幻想。 失敗例：既存の無駄なハンコ文化をそのまま「電子印鑑」に置き換える。 成功例：「そもそもこの承認プロセスいらなくない？」と業務そのものを消去する。

後継者がまず「捨てるべき」5つの項目 ・先代への「過剰な気遣い」 ・古参社員との「なあなあの関係」 ・「今のままでいい」という現状維持のバイアス ・過去に成功した「古い勝ちパターン」 ・全員に好かれようとする「薄っぺらな優しさ」 壊す勇気がない者に新時代を創る資格はない。

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「社員が辞める会社」には共通の予兆がある。 求人票や給与をいじる前に現場で起きているこの「7つの末期症状」をチェックすべき。 ①優秀な人ほど何も言わずに静かに去っていく ②会議で「反対意見」が全く出なくなる ③社長が現場に来ると、空気が一瞬で凍りつく

会議の質を一変させる「鉄のルール」 ・「アジェンダ（議題）」がない会議は、その場で解散 ・参加者は「最大5名」まで。それ以上はただの観客 ・資料の読み上げは禁止。事前に読んでこない奴は退出 ・最後に「誰が、いつまでに、何をするか」を決めない会議は無効

「働き方改革」を成功させるための残酷な7つの真実。 単に「早く帰れ」と言うだけの会社はサービスが劣化して自滅する。 ①業務を「減らす」前に、まず「捨てる」勇気を持つ ②社長の「思いつきの指示」が、現場の残業の3割を作っている ③会議は「報告の場」ではなく「決断の場」と定義し直す

「DX」に失敗する会社の共通点... 流行りの言葉に踊らされる前に自社の「アナログな悪癖」を見直すべき。 失敗例：ITが苦手な社員を置き去りにしてツールだけ導入する 成功例：一番の反対勢力を「DXリーダー」に据えて責任を持たせる 最新の武器を持たせても、

早起きは誰にも邪魔されない“集中”を手に入れられるのでおすすめ。