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[競合優位性とは。を書いた」戦略(優位性)は、顧客がなぜ振り向いて、使い始めるのか(フック)=選ばれる理由と、獲得した顧客をなぜ離さないでいられるのか(ロック)=選ばれ続ける理由。の両方が必要。両方大事。そして、ロックはユーザー側と、競合/後発が動けない状況を作る。両方ある。と思う。

[事業構想を"書く"」事業開発領域でお仕事してる中で、今の構想を文章や言葉にしてみようという手法をよく取るのですが、"書く"って重要という概念を書いた。顧客と向き合う仮説検証、チームと向き合う共通認識醸成、自己と向き合う構想精錬、どのサイクルも起点・ハブになるのは「書く」工程では。

[いい課題とは。を書いた]事業開発で必ず出てくる言葉で、最重要項目とも言える「課題」について。あるべき姿とのGAPが「問題」、その要因として焦点を当てるものが[課題]だと捉えてる。となると、どれだけいい課題でも、問題が魅力的じゃなければきつい。その逆も然り。いい問題といい課題。大事。

[価値-解決策の構造を書いた]コンセプトピラミッドと名付けてみた。課題に対して提供する価値、手法はどちらも要約の側面を持ち抽象的。両者の間には体験と機能が具体として挟まる。価値から手法への縦の繋がりと、体験連鎖としての横の繋がりにより、我々は何を提供し、顧客は何を得るのか。が定義さ

[優位性ツリー(書籍図版Ver.] 優位性は名言するものではなく体現するもの。というやつ。顧客の判断軸の中で、自社が選ばれる理由があり、それは自社アセットや他社アセットによって体現される。なぜ選ばれるのか？なぜ構築できるのか？の板挟みで向き合うべきは"実現制を伴った優位性"。大事。

[事業構想における活動リスト　from書籍] 事業構想で向き合うビジネスモデルの構成要素は色々ある。各要素に確信と確証を作りたい。どこが自らの構想において弱いのか次第で、次に取るべきアクションは変わる。時の、参考としてのアクションリスト。色々ある。

push頂いている！

[アセットとケイパビリティ。を書いた。]よく混合されがちだけど意味合いは違うよ。というやつ。企業が保有する色々な資産、資源の個がアセット。それらを活かし、組みあわせていくことで生まれていく組織的な能力がケイパビリティであり、組織としての強み。

[新規事業の"距離感"を書いた。] 既存事業からどの程度離れた領域で、新規事業創造と向き合うのか、という論点に対して、「事業軸」での距離感の捉え方を書いてみた。事業を構成する要素の中の、どこと繋がりを残すのか次第で、既存事業との距離感が変わる。という。ケイパビリティベースが理想か？

[新規事業の"市場軸"での距離感を書いた。]前回ポストと似てるけどちょい違う。前回は事業軸でこっちは「誰の、どの課題と向き合うのか、向き合うべきか」、という「市場」を軸にした距離感。ただ考え方は共通。市場-ケイパ-アセット-ビジョンの階層の中でどこをずらさず、向き合う市場を規定するか。

ありがたや。。。何か参考になれば・・！

[新事業創造における距離感マップv.0] 新事業における距離感の考え方を、市場軸と事業軸で捉えたポストしたけど、両者をガッチャンコするとこうなる。新事業距離感マップ。理想は既存事業で培われた得意技、組織能力が活かせる市場で、活かせる事業を展開する。という領域？それ以外の領域もありか？

「図解」についてメタグラム高野さん髙野雄一｜図解起業家がインタビューしてくれた。自分が図解が得意と思ったことはないのでお恥ずかしいですが、、ただ「図解」の手前には構造化と言語化があり、その土台には抽象具体の行き来が必要。と考えると生成AI全盛時代の今、より一層重要なスキル？OS？なのかも。

[事業創造において各企業が持つべき「型」とは]をかいた。新事業創造という企業活動においては、自由になんでも考えていいよ。ではなく、社としての方針、方向性が一定必要。 そしてそれは、既存事業が土台となって組み上げられるべきもの。　全ての企業には「型」があるはず。