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コンサルタントをやっているとき、私は上司から「人事についての意見は、原則として述べてはならない」と言われていた。どのような結果を引き起こすか、読めないからだ。

新人の中には、教えてもらったのに、お礼も言わないなど「教えてもらう態度」ではない人がいる。 なんで、彼らは「教えてもらえるのが当然」と思えるのか、理解に苦しむ上司が増えている。 ペコペコする必要はないけど、なにかしてもらったら「人として」お礼は言う。それは常識とか倫理観の問題。

人事評価制度は、社員の過去を裁くための道具ではなく、未来の成長を促す「羅針盤」でなければならない。理念・バリューに基づいた行動が評価され、建設的なフィードバックを通じて成長が加速する。この仕組みこそが、組織の活力を生み出す。

最近の若手との1on1。言語化が上手な子ほど、言葉のまま受け取っちゃだめな時があるなと感じる。本人が自己理解をできてない時の言葉を鵜呑みにすると正しくリードできないなと。

文章にはリズムがある。長すぎる一文は、読み手を息苦しくさせる。逆に、あまりに短すぎる文の羅列は、単調で退屈を招くことも。適度な句点や改行は、読み手のストレスを和らげ、呼吸を整えさせる効果がある。その文章が刻むリズムが〈読まれる・読まれない〉の決定打になることも。書き終えたら文章を

悩みの9割は「他人を変えようとすること」から生まれる。変わらない他人にイライラし、期待を裏切られて傷つく。解決法は1つだけ。「他人を変えるより、自分の言動か、反応を変える」。コントロールできないものに、感情を使い果たすのは時間と感情の無駄。コントロールできるのは、自分と今だけ。

組織文化は一朝一夕で変わるものではなく、長い時間と継続的な努力を必要とします。日々の取り組みを続けること、困難に直面してもあきらめないこと、そして必要に応じて修正を加えながら着実に前進していくことが重要です。文化の醸成とは、短期間で完結するものではなく、まさに長い旅のようなもので

組織内で「変革」「浸透」という言葉が使われれば使われるほど「変える側と変えられる側」という構図を強化し、結果的に「変革」「浸透」を遅らせるのではないか、という仮説を持っています。

本当のコミュニケーション力とは、「相手のニーズに合わせて伝え方を柔軟に変えられること」。 対面を好む人 / テキストを好む人 / 詳細を求める人 / 簡潔さを望む人。重要なのは「自分本位」ではなく「相手本位」で考える姿勢。 ビジネスでもプライベートでも、相手に寄り添っていきましょう。

本当に支援したいのであれば、このように尋ねることが大切です。「何か私にできることはありますか？」というシンプルな質問は、相手に選択肢を与え、自分の意見や解決策を押し付けることなく、相手の主体性を尊重する姿勢を示します。

キャリアを「誰かに与えられるもの」と考えてしまうと、永遠に受動的な姿勢から抜け出せません。真のキャリア構築は、自分自身の意思で将来を思い描き、自分の足で一歩一歩前進することから始まります。

リーダーシップにおいては、変化に柔軟に「応じられる」能力にあります。現代のVUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性）の時代において、完璧な予測や計画を立てることはほぼ不可能です。

採用力を磨くことは重要。でも前提として「入社後の活躍を全力で支援する気概」が必要。採用のゴールは内定商談でも入社でもない。期待値のすり合わせ、肩の力を抜いて働ける環境づくり、関係構築支援、暗黙知共有、キャリア支援、対話など様々あるけど、根底にあるべきは、お互いをリスペクトすること

人事評価制度の真の目的は、単に業績を測定することではなく、組織内の信頼関係を構築することにあります。上司と部下が互いの期待と課題についてオープンに共有し、率直な対話ができる関係性を育むことが最も重要です。

人間関係において、なぜか好きになれない人がいるとき、自分の心を深く見つめていると、ときおり、このことに気がつく。

「楽をするのが悪」って今だに思ってる方がいて、AI時代到来において本気で手放さないといけない思考の一つ。ただただ時間や労力をかけて働くことが経済発展に繋がったのは、大量生産大量消費を中心としたビジネスモデルが経済を担っていた頃の業務のあり方で、現代のあり方とは大きく違います。

人事評価制度に完成形というものは存在しません。事業環境は絶えず変化し、組織に所属する人材も入れ替わっていくものです。このような変化の中で評価制度の有効性を維持するためには、定期的な見直しと継続的なアップデートが不可欠です。

人事の仕事をしていると、「あたりさわりのない発言」が増えてしまう人をよく見かけます。参考書に書いてあるような正論や、バランスの取れた無難なことだけを話す。それって本当に必要なんでしょうか？