測りすぎ。最近はデータが取得できるからといってどれもこれも計測しすぎていないでしょうか。なんとなくデータを取得していれば役に立つだろう、と。測れる環境が揃いすぎたために、測れなかった時代よりもなんのデータを可視化すべきかの難易度は上がっているように思います。

コンサル3大やっとけ ・Xで言語化訓練 　パワポの美麗さではなくメッセージで勝負するので言葉には鋭くあれ（Xやってるコンサルは少ない） ・キャリアの出口戦略 　選択肢が多くなるも出口を決められない人多し。キャリア迷子コンサルが量産 ・クイック＆ダーティ文化への慣れ

因果のシンプルな3条件 ①原因と結果が繋がっている ②原因が結果に先行する ③原因と結果、双方に影響する別要因がない ③がポイントです。屋外イベントが原因でアイスが売れる結果のように見えても、実は「気温」が原因。これは相関であって因果とは限らない。

BtoB客の顕在課題に対して直球の商品を仕掛ける営業だと引合強いも他社競争が激しく、逆に潜在課題に対して啓蒙的な商品を仕掛ける営業では競争は穏やかだが客に刺さるかは未知数になるかと思います。現在私は啓蒙的な営業をしているため、お試し商品と組み合わせた中長期のスパンで取組んでいます。

「引き算」の大切さ。最近は特に引き算の美学にこだわっています。引き算することで本質に迫ります。事業活動、提供サービス、資料の作成、人への説明、webページetc。枯山水みたいに石や砂だけで水面や自然を表現するように。

顧客に受け入れられない商品は、portfolioとして縮小すべきですね。例え過去に売れていた、特別に思い入れがあるとしても。昔、自分が気合い入れて作った商品に対してウケが悪かったら即やめようと言ったら、そんなに想いを込めたのに？と驚かれてしまいましたが、売れないなら仕方がないな、と。

人は欠点や弱点に目を向けるように元来できています。欠けているものに惹かれてしまう。そうではなく、強みに着目することがこれからは必要だと思います。幸せや成功の定義、及び力を発揮できる分野が人それぞれ多様化する中で、強みに着目せねば大海原は航海できないでしょう。

在庫や人員の稼働で相反する思想。現場は、出来るだけ余裕を持って多めに保持しておきたい。必要なときにすぐ対応して顧客満足に資するように。経営は、出来るだけ最小で保持しておきたい。多いとお金がただ流出するだけだから。現場はお金を直接払わないのでこの感覚が抜けがち。

時間の使い方グラフ。自らが何の業務にどれぐらいの比率を費やしているかの変遷を月別に可視化すると、意外な気づきがあったりします。「実務」の業務が多いことに気づき、「構想」や「管理」に配分を割り振り。社内向けや外部対応の「交流」もきちんと確保。まずは可視化して見ては如何でしょうか。

私は問題発見から入るコンサルなので、抽象的な方針は得意です。が、いざ解決手段のシステムの話になると弱いです。逆にSIerやシステムベンダーの方は、システムの具体的な話は得意ですが、問題に適切にミートした解決策か？と言われると弱いです。ここはお互い組むのが吉ということで。

いろいろ生成AIはあれど、ChatGPTが8割で圧倒的なんですね。私もメインで使ってます。

「コンサルはAIに代替される」最近よく言われます。若手の議事録、日程調整、進捗管理、スライドの中身作成、情報収集、単純集計等はAIに浸食されてしまうかと。若手の修行機会が奪われてしまいます。一方で論点設計、仮説立案、利害調整等のシニア業務は安泰、もしくは需要が伸びるとすら思います。

ソニー再生から学ぶ 2012-2018年のソニー社長平井一夫氏をなぞることでソニー変革の要諦を整理。2012年3月期に▲5千億円の赤字から出発し2017年3月期に7千億円の営業利益に到達。 ■トップの特徴 ・リーダーとしてのEQ（心の知能指数）の高さ ・日本と海外生活の往復による異邦人さ

意志決定するときは多くの人からアイデアを、と言いますが多過ぎると意見が一致しなかったり時間を多大に要したり逆効果に。民主主義と逆行しますが3人ぐらいでガツンと決めた方が速いし適度に意見を取り込めます。オーナー社長なら1人で最速で勢いで想いで決めた方が結果的に良かったりします。

DXの文脈でシステム導入が先行してしまっている印象です。なぜこれはこういう仕様になっているのですか？ここでこのデータが出るのは意味合いは？と顧客にお聞きすると、「わからない」「多分XXです」と歯切れの悪い回答。やはり業務の目的や達成点を明らかにしてからシステムを導入したいです。

相手を置き去りにするコミュニケーションは、どんなに正しくてもNGだと思います。専門知識を売りにするプロ職だと特にやってしまいがち。。酷いと顧客に勝とうとしてしまいます。。

わかります。クライアントの現場からは「あれもこれも書いていない」と言われることはありますね。現場は資料だけを成果物として見ているためです。一方、経営層向けにはプレゼン＋資料で完成を目指すため、多分に口頭で追加説明することがあります。

ロジカルシンキングに自信はないが、相手に寄り添う自信はある

人生を1周回ってきたような顔つきをしていると言われたことがあります。やはり顔つきに人生が出るのですね。そこまで壮絶な人生経験は無いのですが、それなりに組織や人間関係、仕事で苦労してきた自覚はあります。そんな顔つき？で土日は読書に勤しみます。

メンバーへの指示は行動ではなく問いで示す。顧客企業をできるだけ分析しておいて、という指示だとありったけの分析をして徒労に終わる可能性が。市場の位置づけは？過去5年で成長性は？事業モデルは？と問いで指示を出し問いに回答できるようにしてもらいます。これだと業務のイメージが湧きます。