「サボらないよう朝会夕会でチェックしてる」 情シス部長からこのような話を聞くと、頭が痛くなる。それで壊れた現場を何度か見てきたから。 みんな、面従腹背。言われたことしかやらず、自発性がなくなり、陰口が横行。 時間をかけるほど、貴重な工数が失われ、信頼関係も壊れていく。さて…

ベンダーとまだ契約前だったのでラッキーと思うか、これまで無償で具体的な提案までさせて申し訳ないと思うか。 後者でありたい。後者であるなら、ベンダーへの接し方は変わるはず。

全て内製化は非常に勇気がいる。 ピーク時に合わせて採用しすぎると、後で減らせなくなる。無理やり仕事を延長してもtoo muchになり、新しい仕事はアンマッチになる。外部サービスの選択肢もなくなる。 内製は柔軟でスピーディだけど、ある面では柔軟でなくなってしまう。

「○○さんなら異動してもいいよ」 現場で使えない人を、じゃあ人手不足な情シスに入れてあげよう、なんて簡単に考えている人事部。 それなら増員しなくて結構。 それを受け入れると、暗黒時代に戻ってしまう…

ある情シス部長は、いつも部下をダメ出しして、自らスポットライトを浴び続けた。 その結果、優秀な人は全員辞めて、転職できない人だけが残った。成果を出せなくなり、最後はその部長も逃げるように辞めた。 部下が辞めるかどうかは、やはり部長が大きく関係していると思う josys-cs.co.jp/3785/

たまに「情シスが手取り足取りやって当たり前」だと思っているユーザーに出くわす。その場合は、意識して重めのタスクをそのユーザーに割り当てている。主体性を持つべきはユーザーなので。

コンサルをは即戦力。 資料作成、プレゼン、行動力、どれも重宝する。 でも、大きなリスクもある ① 軋轢が生じる 情シス、ユーザー、ベンダーを無駄に論破しちゃう ② ブラックボックス化 全てやれてしまうから丸投げしてしまう ③ ボトルネック化 タスクを全て巻き取り続けた結果、回らなくなる…

仲良くなったベンダーの人に質問をしたら、代わりの人を紹介された。そうだった、契約したから営業→保守に窓口が変わったのか。 今までありがとうございました！次の人もアタリでありますように… 大事な質問は契約前に。

超多忙な情シス部長は、優秀な人物を自分の右腕にしたい。自分の代わりに多くの会議に代理出席させ、情シスのパフォーマンスを最大化したい。 ただ、丸投げしすぎると事故る…。情シス部長も超多忙な中で、絶妙なバランスをとらないといけない… josys-cs.co.jp/3803/

ユーザー担当者と言葉が通じない。ベンダーと細かい仕様の調整ができない。現場で役に立たない。そもそも1案件に腰を据えて時間をとれない。 だからこそ、情シス責任者は、全体マネジメント、社内調整、経営報告などに存在価値を見出し、別スキルを磨き続ける。 イチ担当者がすぐなれるものではない。

PMOに必要なスキル ① 事務スキル（Agenda、議事録、進行…） ② 対人スキル（ユーザ調整、交渉） ③ PJ管理（進捗・課題管理…） ④ 業務知識 ⑤ 論理的思考 ⑥ 思いやり、気配り ⑦ 覚悟と取組姿勢 事務スキルは短期に成長し、期待が膨らむ。でも、そこから先を短期に求めすぎると、失望にかわる

電帳法対応は、法律で義務付けられているから、多少ユーザーの負担が増えても仕方ない。 一方で、紙の運用からデジタルへの変更で、業務フローを根本的に変革できて、セキュリティも向上し、ユーザーが楽になったなら、それは「DX」

「事業部門の管理者を情シス部長にするのはアリですか？」 アリだと思う。むしろ事業部門との関係が密になり、現場に積極的な組織になる可能性あり。IT技術に疎いのは、他の情シスメンバーが補完すればよく、組織としての総合力はあがるのであれば。

PMO人材育成は難しい。 最初の3ヶ月は急成長する。議事録、Agenda、会議進行等、経験しただけ伸びる。 ただし、そこから先の領域で長い長い「冬」が訪れる。管理者はそこで失望してしまう。 でも、PJを一周してからが伸びる。中長期でPMOを増やし、情シスを強くしていきたい josys-cs.co.jp/3827/

経営層にとっては「属人化」は悪。 現場にとっては「属人化」は誇りでありアイデンティティ。 そこを理解しないと、現場を敵に回す。

業務知識がないままコミュニケーションだけ丁寧に頑張ると御用聞きに成り下がる。 情シスが下請けになるとき、それはコミュニケーション能力不足ではなく、業務知識不足です

基幹システムプロジェクトで、情シスメンバーがPMをやりたいと言ってくる。とても嬉しい。 嬉しいけど、PMはユーザー部門に譲り、情シスはPMOとして全方位にフォローしましょう。 それが、ユーザーの主体性を引き出しつつ、情シスの豊富なノウハウと人脈を活かす、ベストな体制です。

「パッケージに業務をあわせる」 後で言えば言い訳になる。要件定義でカスタマイズが膨らんだ後に宣言しても手遅れ。 最初に言えば前提となる。現場の声が強い会社ほど、最初に社長からトップダウンメッセージを発してもらうことが有効です。 josys-cs.co.jp/3860/

三顧の礼で、ユーザー部門の若手エースにプロジェクトに入ってもらった⇒ プロジェクトで苦楽を共にし、成功にこぎつけた⇒ 刺激と成長を求めて情シスに異動してきた⇒ 情シス全体に刺激を生み、日々勢いが増大 某情シス部長は、これを意図的にやっていたｗ 情シスの人材戦略でも最高峰だと思う

毎回、システム企画を必ず反対する経理部長がいる。おかげで何度も説明資料を作り直し、何度も説明して、工数がとられる…。 でも、それは企画が甘い証拠。企画を何度も練り直すことで、ユーザーにも訴求できるし、結果的に全体工数は圧縮される。 企画こそ一番の頭の使い所。経理部長の壁打ちに感謝！