コア・コンピタンスとは、顧客に特定の利益をもたらす一連のスキルや技術を言う。P315

新しいコア・コンピタンスの構築に企業が踏み切るのは、個別の製品市場で事業化の機会をうかがうためではなくて、顧客に新しい利益の世界を切り開いたり、さらに磨きをかけるためである。P316

コア・コンピタンスの構築に取り組むのは、特定の新製品や新サービスの細かい資金収支見込に見合っているからではない。非常に幅の広い利益を顧客に提供できるユニークな力を持っている企業にどれほどの利益が流れ込んでくるのか、十分に理解しているからである。P316

企業力の構築は独創的才能の一発勝負というよりは地道な学習の蓄積だから、時間を短縮するのは難しい。製品サイクルは今後いっそう短くなっていくだろうが、コア・コンピタンスの主導権の追求は今後とも月単位ではなくて、年単位で数えられることになりそうだ。P317

企業をめぐる主導権競争は、製品をめぐる主導権競争に先駆けて始まるのが通例である。P317

①コア・コンピタンスは製品単位のものではない。コア・コンピタンスは幅広い製品やサービス全体の競争力に貢献する。この意味で、コア・コンピタンスはどんな特定の製品やサービスよりも上位に置かれる存在であり、また社内のどの事業部よりも大切である。

②コア・コンピタンスは幅広い製品やサービス全体の競争力に貢献するために、企業力をめぐる主導権争いに勝つか負けるかが会社の成長と競争を決する。そのためにコア・コンピタンスの影響力は、単一製品で勝つか負けるかよりもはるかに大きいのである。

③コア・コンピタンスの主導権を獲得するのに必要な投資、リスク分担、時間は、いずれも単一事業内で許容される経営資源の範囲を超えてしまうことが多い。そのために全社を挙げて直接支援しなくてはつくり上げられない企業力もある。

経営陣は、未来の市場での地位を確保できるコア・コンピタンスが何であるかを見極め、それに対する投資を重ねていくためには、既存の製品や市場での地位を保守することに汲々としているような事業部にまかせておくわけにはいかないのである。

④コア・コンピタンスを構築し、それを大事に育てていくことによってしか、経営トップには企業の存続を保証する道はない。コア・コンピタンスは将来の製品開発の源泉である。コア・コンピタンスは競争力の根源で、個々の製品やサービスは果実である。

各社の経営陣は、既存市場での地位を保全するだけではなくて、新市場でも成功を収めようとして地位固めの競争も繰り広げている。したがって、コア・コンピタンスを育成していく責務を果たせない経営トップは、企業を質入れしてしまい、将来を危うくしているようなものである。

企業力とは、個別的なスキルや技術を指すのではなくて、むしろそれらを束ねたものである。P321

コア・コンピタンスとは、個々のスキルや組織という枠を超えた学習の積み重ねである。つまり、個人や小さなチームという中にコア・コンピタンスがすべて含まれるということはおそらくない。Ｐ３２２

自社のもつコア・コンピタンスのストックを管理していくためには、経営トップは、コア・コンピタンスを特定個人の才能というレベルにまで分解しなければならない。Ｐ３２２

目標は、長期的な競争に成功を収めるために必要な、周縁部にではなくて中心にある企業力に、経営陣の注意を仕向けることである。Ｐ３２３

コア・コンピタンス出あるための三つの条件 ①顧客価値Ｐ３２４ コア・コンピタンスは、顧客に認知される価値を他の何よりも高めなければならない。コア・コンピタンスとはスキルであり、それがあるから企業は根本的な利益を顧客に提供することができるのである。

企業力がコアであるかどうかの一つの区別は、顧客の利益が中心にあるかどうかである。

顧客の目に見えるのは、利益の基礎となる企業力の技術ではなくて、利益そのものなのである。Ｐ３２５

何がコア・コンピタンスであるか見極めようとするならば、特定のスキルが顧客に認知される価値を十分に高めているかどうか、絶えず企業は自問しなければならない。Ｐ３２５

この製品、サービスの価値は何なのだろうか。顧客は、実際には何への対価としておカネを払っているのだろうか。なぜ顧客はある製品とかサービスにはほかよりも多く、あるいは少なく支払おうとするのだろうか。どの価値が顧客にとって最も重要で、価格の決めてとなっているのだろうか。