⁉️يمكن وصف المراحل الرئيسة لبناء خبرة الموظف باستخدام أنموذج التعلم المهني الذي وضع بواسطة بعض الباحثين في مركز القيادة الإبداعية Center for Creative Leadership, 1980 والذي يعرف بـ: 70/20/10 model

1⃣ حيث يأتي التدريب الرسمي Formal Training في مقدمتها. ويشمل ذلك البرامج التدريبية (مباشرة وغير مباشرة) والتي تُكسب الموظف ما نسبته 10% من الخبرة.

2⃣ ليتولى التدريب غير الرسمي Informal Training بعد ذلك استكمال بناء خبرته. حيث يسهم التعلم من خلال الممارسة بنسبة 70% ويشمل ذلك العديد من الفرص كالتعلم الذاتي وملاحظة أداء الآخرين من خلال الزيارات الميدانية، والإسهام في تنفذ المشروعات.

3⃣ أما 20% المتبقية فتتحقق من خلال التفاعل مع الآخرين. كتقييم الأداء والحصول على التغذية الراجعة Feedback من قبل الخبراء في ذات المجال، وكذلك تبادل الأفكار مع الآخرين عبر التواصل الشبكي Networking بالإضافة إلى تفعيل برامج التوجيه والتدريب الشخصي: Mentoring و Coaching

1⃣ س: هل من الضروري أن تُسهم برامج التدريب في بناء خبرة الموظف؟ ج: ليس هناك ما يضمن، فقد تتحقق النسبة كاملة أو بعضها وقد تصل النسبة إلى (صفر)%⁉️ بل ربما يُسئ البرنامج التدريبي إلى خبرة الموظف كما أظهرت ذلك بعض الدراسات.

2⃣ ومرجع ذلك إلى أسباب عديدة، يأتي في مقدمتها ضعف الارتباط بين محتوى أنشطة التطوير المهني وواقع الموظف، وبالتالي لا تُشبع تلك الأنشطة احتياجاته الفعلية. إذ أن استعداد الموظف للتطوير مرهون بإدراكه للعلاقة الوثيقة بين ما يجب أن يتعلمه وما يجب أن يمارسه.

3⃣ بالإضافة إلى ذلك؛ فإن الإخفاق في اختيار أنشطة التطوير المهني المناسبة لكل موظف بجانب الضعف في تصميم كل نشاط من شأنه أن يقلّل من كفاءة تطوير الموظف مهنياً.

⁉️ أيهما أفضل: استضافة مدرب من خارج المنظمة لتدريب الموظفين؟ أم الاستفادة من أحد الموظفين داخل المنظمة في تدريب زملائه؟ بغض الطرف عن قبول المدرب من عدمه استناداً إلى القول المأثور "زامر الحي لا يُطرب" فالسؤال هنا عن أثر التدريب على أداء الموظفين داخل المنظمة!

1⃣المدرب من خارج المنظمة يحمل خبرة (من المتوقع أن تكون جديدة)، ثم ينقلها إلى الموظفين الذين يطبقونها بدورهم في أعمالهم، وبالتالي تنتقل الممارسات داخل المنظمة إلى ممارسات جديدة (طور جديد من الممارسات)، وهذا ما يُعرف بالتطوير Development

2⃣ المدرب من داخل المنظمة هو ضمن فريق العمل داخلها وخبير بثقافتها وعملياتها، ولأنه ناجح في أدائه لعمله فهو يعمل -كمدرب-على نقل ما يُجيد من ممارسات مألوفة إلى بقية الموظفين بهدف تحسين ممارساتهم الحالية وليس تزويدهم بممارسات جديدة تماماً، وهذا ما يُعرف بالتحسين Improvement

3⃣ وبالجملة: 🔸إن كان الموظفون بحاجة إلى تطوير ممارساتهم الحالية إلى ممارسات جديدة غير متوفرة داخل المنظمة فالأولوية للخبير الخارجي External expert. 🔸وإن كان الموظفون بحاجة إلى تحسين ممارساتهم الحالية وتجويدها فالأولوية للخبير الداخلي Internal expert.

س: هل يجب أن يلتحق الموظف بالبرامج التدريبية باستمرار؟ ج: تقتضي الإجابة عن هذا السؤال تحرير مصطلح "البرامج التدريبية". حيث يشيع في عملية رفع الكفاءة المهنية للموظفين استخدام ثلاث أنواع من البرامج بحسب مستوى قدرات كل موظف على حدة كما يلي:

1⃣ البرامج العلاجية Treatment وهذه تُستخدم في حال نقص القدرات لدى الموظف، حيث تكون معالجة ذلك بإلحاقه ببرنامج تدريبي Training Program مناسب لاستكمال النقص في تلك القدرات.

2⃣ برامج تحسين القدرات Improvement وهذه تُستخدم في حال امتلاك الموظف للقدرات اللازمة لأداء مهام وظيفته ولكنه يواجه بعض العوائق التي تحول دون الأداء المثالي لها. وهنا يتم بإلحاق الموظف بورش عمل Workshop عندما تكون العوائق فنية، وبحلقات نقاش Group Discussion في العوائق الإدارية.

3⃣ برامج تطوير القدرات Development وهذه تُستخدم في حال امتلاك الموظف للقدرات اللازمة لأداء مهام وظيفته كما أنه يؤدي عمله على الوجه المطلوب. يتبع:

4⃣ وهنا يتوجه الجهد إلى تزويد الموظف بقدرات جديدة (غير متوفرة داخل منظمته) وذلك بهدف إكسابه قدرات جديدة تسهم في ممارسات وظيفية مبتكرة ينعكس أثرها على أداء المنظمة ككل. ولتحقيق ذلك يتم إلحاق الموظف ببرامج إثرائية مناسبة كالمحاضرات والندوات والمؤتمرات والزيارات الخارجية.

💡إذن، وبالعودة إلى السؤال المطروح: هل يجب أن يلتحق الموظف بالبرامج التدريبية باستمرار؟ تتضح الإجابة كما يلي: يجب أن يلتحق الموظف بالبرامج التدريبية ذات العلاقة بمهامه اليومية في حالة تدني مستوى القدرات اللازمة لأداء مهام وظيفته أو افتقاده لها.